Przed pandemią globalny gigant kosmetyczny, Grupa Clarins, czyniła postępy w swojej cyfrowej transformacji. Firma rodzinna założona we Francji w 1954 r., której roczna sprzedaż szacowana jest na 1,5-2 mld USD, uruchomiła własne strony internetowe i zainwestowała w nowy system zarządzania relacjami z klientami (CRM). Ale miała również sztywne zasady, z którymi musiała się zmierzyć: Podejście Clarins do relacji z klientami było w dużym stopniu uzależnione od pośredników, takich jak detaliści i domy towarowe na całym świecie. Powoli inwestowała również w marketing cyfrowy – w branży, w której wszędzie pojawiały się startupy i nowe marki wprowadzające innowacje w tym zakresie.
Przenieś się w czasie do początku kryzysu COVID-19, kiedy to kierownictwo Grupy Clarins zdało sobie sprawę, że musi zwiększyć wysiłki modernizacyjne firmy. W bardzo eksperymentalnym posunięciu, firma wprowadziła inicjatywę organizacyjną skoncentrowaną na elastyczności. Nie mając czasu na chaotyczną restrukturyzację, kierownictwo utworzyło trzy rodzaje wirtualnych, wielofunkcyjnych zespołów, które nazwało squadami (używając terminologii agile), które miały pracować równolegle i przy wsparciu głównej organizacji. Była to decyzja, która okazała się kluczowa dla zdolności firmy do szybkiego reagowania na bezprecedensowe zmiany rynkowe.
Doświadczenie firmy Clarins ilustruje potrzebę, z której wiele firm zdaje sobie sprawę: Muszą one przyspieszyć przejście na projekty organizacyjne, które umożliwiają elastyczność i adaptację. Oczywiście, w czasie kryzysu najpilniejsze wyzwania to często zachowanie gotówki i przetrwanie – co nie jest idealnym środowiskiem do eksperymentowania, a tym bardziej do nagłego wdrażania metod zwinnych. Krótko mówiąc, pandemia mocno uwypukliła znaczenie zwinności, a jednocześnie zwiększyła liczbę przeszkód na drodze do jej przyjęcia i osadzenia w organizacji.
Reagowanie na niepewność
Aby lepiej zrozumieć te wyzwania, w maju 2020 roku przeprowadziliśmy ankietę wśród 550 członków kadry kierowniczej z różnych branż na temat ich postrzegania zwinności. Stwierdziliśmy, że chociaż 64 procent respondentów stwierdziło, że zwinność jest priorytetem, 36 procent było zdezorientowanych co do tego, co naprawdę oznacza zwinność; myśleli o niej jako o buzzword. Stwierdziliśmy również, że 66 procent respondentów zdefiniowało zwinność jako „szybką adaptację do niepewności”. Jednak nasze badania pokazują, że szybkość to tylko jeden wymiar zwinności organizacyjnej. Zwinność to elastyczność, którą duże firmy osiągają, gdy ich organizacja pozwala im być jednocześnie zwinnymi i stabilnymi, jak również prostymi i złożonymi w odpowiedzi na wysoki poziom niepewności.
Wyniki naszego badania podkreślają fakt, że pozbycie się sztywności organizacyjnej nie jest łatwym zadaniem. Zespół kierownictwa wyższego szczebla w Grupie Clarins stanął pod taką presją wiosną 2020 roku. W miarę rozwoju pandemii potrzebna była organizacja, która pozwoliłaby na bezprecedensowy stopień improwizacji i koncentracji na zewnątrz. Jednak zarząd był również świadomy, że większa zwinność będzie musiała zostać osiągnięta bez poświęcania wewnętrznej stabilności, która od dawna dobrze służyła firmie.
Najwyższe kierownictwo zdawało sobie również sprawę z tego, że Grupa Clarins jest dużą firmą o ugruntowanej pozycji na rynku, o globalnej reputacji marki i bardzo lojalnej bazie konsumentów. Nie wszystko zmieniło się w trakcie i po kryzysie. Niektóre decyzje, szczególnie te związane z tym, jak firma będzie musiała dostosować się do fundamentalnych zmian w dystrybucji, konkurencji i technologii, będą wymagały czasu na podjęcie i wdrożenie. Liderzy ci widzieli potrzebę szybkości (aby stać się zwinnym), ale także potrzebę ostrożności i konserwatyzmu w niepewnych czasach (aby pozostać stabilnym).
Liderzy Clarins wiedzieli również, że tradycyjna struktura geograficzna firmy – która pozwalała jej reagować lokalnie w „normalnych” czasach – nieuchronnie doprowadzi do powstania silosów i nieefektywności. Silosy te mogłyby potencjalnie zniweczyć pilne inicjatywy mające na celu przyspieszenie programów cyfrowych, podejmowanie skoordynowanych decyzji w celu ochrony marki oraz oszczędzanie pieniędzy w czasie kryzysu. Firma była pod presją, aby stworzyć więcej transgranicznych wspólności i efektywności. Jednocześnie jednak inicjatywy te musiały być zrównoważone z lokalnym znaczeniem. Podobnie dążenie do tworzenia oszczędności i efektywności (prostota) musiało być pogodzone z koniecznością zaakceptowania odpowiedniego poziomu zwolnień (złożoność).
Eksperyment Clarins
Aby zarządzać tymi konkurencyjnymi priorytetami, liderzy Clarins utworzyli oddziały firmowe. Pierwszy zespół składał się z komitetu wykonawczego, w tym dyrektora generalnego, głównych szefów funkcyjnych i szefów trzech działów biznesowych oraz kilku innych osób spoza kadry kierowniczej. Skupił się on na pytaniu Co teraz? aby zapewnić ciągłość działania podczas kryzysu. Ten zespół miał pięć misji: ochrona zdrowia i bezpieczeństwa klientów i pracowników, umożliwienie pracownikom pracy zdalnej, utrzymanie wysokiego morale wśród pracowników, zachowanie górnej linii i zatrzymanie gotówki.
