Tradycyjna płaca motywacyjna rozpoczęła się wraz z początkiem produkcji przemysłowej w latach 20-tych XX wieku, kiedy to pracownicy otrzymywali jednorazowe premie pieniężne za osiągnięcie założonych celów. W latach 40. XX wieku wprowadzono długoterminowe zachęty, które miały zapewnić trwałe wyniki. Przez kolejne dekady wprowadzano zachęty do zmiany zachowań i osiągania wyników, zwłaszcza w obliczu nasilającej się globalnej wojny o talenty.

Premie roczne i procesy zarządzania wydajnością oparte na ocenach, które większość organizacji stosuje obecnie, przyjęły się w latach 80. Firmy, które chciały zaoferować więcej, po prostu dodały do swojej oferty benefity, takie jak samochody służbowe, członkostwo w siłowni, prywatne ubezpieczenie medyczne i kafeterie z darmowym jedzeniem. Gdy stały się one standardem, firmy, które nie poszły za tym przykładem, stały się niekonkurencyjne.

To prowadzi nas do około 2010 roku. Chociaż niektóre firmy technologiczne i startupy szukały sposobów na wyróżnienie się (wegańskie stołówki, nieograniczony czas wolny), w większości przypadków oferta nagród nie uległa zmianie. W ostatnim czasie kwestie środowiskowe, społeczne i zarządcze (ESG) stały się czynnikiem wpływającym na sposób, w jaki ludzie postrzegają swoje relacje z pracodawcami i technologią. W niedawnym badaniu PwC przeprowadzonym wśród 2500 pracowników w USA, 84% stwierdziło, że chce pracować dla firmy, która ceni ESG. Dotyczy to również tego, jak nagradza ona swoich pracowników. Na wyższych szczeblach premie są coraz częściej oparte na przykład na dostarczaniu metryk ESG.

Firmy różnią się w zależności od sektora rodzajem zatrudnianych pracowników. Nie każdy chce na przykład karnetu na siłownię w zamian za wyższe wynagrodzenie. Niemniej jednak, nasze bazowe dane TrueChoice pokazują, że ważne jest, aby zadawać ludziom właściwe pytania i zrozumieć, że zmienia się sposób wartościowania oferty nagród. Niektóre z tematów, o które warto zapytać:

Dobre samopoczucie. W wielu przypadkach pracownicy są skłonni przehandlować 20 do 25% swojego wynagrodzenia za znacznie lepszą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Zrozumienie tego może zmniejszyć koszty i poprawić samopoczucie pracowników.

Opieka zdrowotna. Oferta dodatkowej opieki zdrowotnej, takiej jak opieka stomatologiczna i prywatna opieka w krajach z państwową służbą zdrowia, nadal zwiększa swoją wartość dla pracowników i jest obecnie warta co najmniej 1,5-krotność kosztów zapewnienia takich świadczeń. Ten wskaźnik może nawet wzrosnąć w następstwie wprowadzenia COVID-19.

Cel. Jeśli firma jest postrzegana przez pracowników jako żyjąca zgodnie ze swoim „poczuciem celu”, ludzie uważają, że jest to warte nawet 20% całkowitego wynagrodzenia w porównaniu z firmami z tej samej branży, które tego nie robią.

Szkolenia. Postrzegana wartość szkoleń i rozwoju wzrosła prawie dwukrotnie w ciągu ostatnich pięciu lat. Pracownik zaakceptuje pracę w firmie, która oferuje silną ścieżkę rozwoju, zamiast w firmie, która jej nie oferuje, nawet jeśli praca ta jest mniej płatna. A cyfrowe podnoszenie kwalifikacji jest postrzegane przez większość pracowników jako bardzo wartościowe.

Styl życia. Świadczenia takie jak zapewnienie samochodu, telefonu, usługi internetowej i dodatku na podróż rosną w postrzeganej wartości, nawet jeśli mogą wpływać na podatki.

Emerytury. Dla młodszych pracowników składki emerytalne płacone przez pracodawcę mają często niską wartość w porównaniu z kosztami.

Mimo że dane te są demograficzne i kulturowe, to jednak zaczynają one pomagać nam myśleć inaczej o tym, co powinno się oferować pracownikom, a czego nie.